Es gibt einen Moment, der in fast jeder Jahresabschlussprüfung irgendwann kommt. Der Auditor stellt eine Frage. Nicht eine schwierige Frage über komplexe Bilanzierungssachverhalte. Eine einfache Frage: Können Sie mir zeigen, wie diese Zahl entstanden ist?
In einer gut aufgestellten Finance-Organisation dauert die Antwort auf diese Frage fünf Minuten. In einer schlecht aufgestellten dauert sie drei Tage und erzeugt eine Suchbewegung quer durch das Team die jeden anderen Arbeitsprozess blockiert.
Die Fähigkeit diese Frage in fünf Minuten zu beantworten, ist kein Zeichen von Bürokratie. Sie ist ein Zeichen von Governance. Und die Unfähigkeit dazu ist kein operatives Problem, es ist ein strukturelles, das die gesamte Prüfung belastet und Vertrauen kostet das schwer wieder aufgebaut wird.
Dieser Artikel richtet sich an CFOs die verstehen wollen, warum Dokumentation immer wieder zum Problem in Jahresabschlussprüfungen wird, was strukturell dahintersteckt, und was konkret getan werden muss um eine Finance-Organisation aufzustellen die Auditoranfragen souverän beantwortet, nicht reaktiv nacharbeitet.
Die falsche Fragestellung
Die meisten Diskussionen über Dokumentation in Finance-Organisationen beginnen mit der falschen Frage. Die falsche Frage lautet: Wie dokumentieren wir besser?
Die richtige Frage lautet: Warum dokumentieren wir nicht gut genug, obwohl wir seit Jahren wissen, dass es ein Problem ist?
Diese Frage ist unbequemer, weil ihre Antwort nicht in einem Prozesshandbuch liegt. Sie liegt in einer Führungsentscheidung, die entweder getroffen wurde oder nicht.
Schlechte Dokumentation in Finance-Organisationen ist fast nie das Ergebnis von Unwissen. Niemand der einen Jahresabschluss erstellt glaubt ernsthaft, dass Dokumentation unwichtig ist. Sie ist das Ergebnis einer impliziten Prioritätsentscheidung: Das Tagesgeschäft ist dringender als die Dokumentation des Tagesgeschäfts. Der Abschluss muss pünktlich fertig sein, die Dokumentation kommt danach. Danach kommt sie nicht.
Diese implizite Priorisierung wird durch die Führung entweder verstärkt oder aufgebrochen. Ein CFO der Dokumentation als Verwaltungsakt betrachtet, der irgendwann erledigt wird, wird eine Organisation haben in der Dokumentation immer zu kurz kommt. Ein CFO der Dokumentation als strategisches Steuerungsinstrument versteht und entsprechend führt, wird eine Organisation haben die Nachfragen des Auditors in fünf Minuten antworten kann.
Der Unterschied liegt nicht in den Prozessen. Er liegt in der Führungshaltung.
Was Auditoren wirklich sehen und was das über eine Organisation sagt
Bevor ein CFO über Dokumentationsstandards nachdenkt, sollte er verstehen, wie Auditoren Dokumentation wahrnehmen und was ihre Beobachtungen über eine Finance-Organisation kommunizieren.
Auditoren bewerten nicht nur den Inhalt der Dokumentation. Sie bewerten, wie schnell und wie souverän auf Anfragen reagiert wird. Ob das Team weiss, wo welche Information zu finden ist. Ob Prozessbeschreibungen existieren oder ad hoc erstellt werden, wenn der Auditor fragt. Und ob die Dokumentation konsistent ist, also ob verschiedene Personen dieselben Prozesse auf dieselbe Weise beschreiben.
Was Auditoren aus diesen Beobachtungen schließen, ist eine Einschätzung über das Kontrollumfeld der gesamten Finance-Organisation. Eine Organisation die schnell, konsistent und vollständig auf Dokumentationsanfragen reagiert, signalisiert: Hier haben die Prozesse Substanz, nicht nur auf dem Papier. Eine Organisation die langsam, inkonsistent und unvollständig reagiert, signalisiert das Gegenteil.
Diese Einschätzung hat direkte Konsequenzen. Auditoren die das Kontrollumfeld als schwach einschätzen, erhöhen ihre Prüfungstiefe. Sie stellen mehr Fragen, verlangen mehr Nachweise, und investieren mehr Zeit in die Validierung von Zahlen die sie in einer gut kontrollierten Umgebung als gesetzt akzeptieren würden. Das kostet Zeit, erzeugt Stress im Team, und erhöht die Prüfungskosten.
Die erste Erkenntnis für einen CFO lautet deshalb: Dokumentation ist nicht primär eine Compliance-Aufgabe. Sie ist eine Investition in ein positives Kontrollumfeld das sich in niedrigeren Prüfungskosten, kürzeren Prüfungszeiten und weniger Findings amortisiert.
Was das HGB tatsächlich fordert und was das für die Praxis bedeutet
Paragraph 238 HGB formuliert eine Anforderung, die einfach klingt und in der Praxis erhebliche Konsequenzen hat: Die Buchführung und damit die gesamte Dokumentation muss so gestaltet sein, dass ein sachverständiger Dritter die Geschäftsvorfälle in angemessener Zeit nachvollziehen kann.
Drei Begriffe in diesem Satz verdienen besondere Aufmerksamkeit.
Sachverständiger Dritter bedeutet: nicht die Person, die den Prozess täglich durchführt, nicht jemand der die Organisation kennt, nicht jemand der sich die Hintergründe erklären lassen kann. Jemand der das Unternehmen nicht kennt aber fachlich qualifiziert ist, muss aus der Dokumentation allein verstehen können was passiert ist.
Das ist ein Massstab, den viele Dokumentationen nicht erfüllen.
Prozessbeschreibungen die mit internen Abkürzungen durchsetzt sind.
Buchungsbelege, die nur für jemanden verständlich sind, der den Kontext kennt.
Bewertungsunterlagen, die auf mündlichen Erklärungen basieren, die nirgendwo festgehalten sind.
All das verletzt den sachverständigen-Dritter-Maßstab.
Angemessener Zeit bedeutet: nicht drei Tage, nicht nach mehreren E-Mail-Anfragen, nicht nach einer internen Suchaktion. Angemessen ist ein relativer Begriff, der von Auditoren unter Zeitdruck interpretiert wird. In der Praxis bedeutet er: sofort oder innerhalb weniger Stunden.
Nachvollziehen kann bedeutet: nicht nur dass die Information irgendwo existiert, sondern dass sie strukturiert, zugänglich und verständlich vorliegt.
Diese drei Anforderungen zusammen ergeben einen Standard der weit über das hinausgeht was viele CFOs unter Dokumentation verstehen.
Die strukturellen Ursachen schlechter Dokumentation
Schlechte Dokumentation hat selten eine einzige Ursache. Sie entsteht aus einem Zusammenspiel struktureller Faktoren, die einzeln handhabbar wären, zusammen aber ein System erzeugen in dem gute Dokumentation,die Ausnahme und nicht die Regel ist.
Die erste strukturelle Ursache ist fehlende Ownership. In den meisten Finance-Organisationen ist Dokumentation niemandes explizite Verantwortung. Sie fällt in den Zuständigkeitsbereich von allen und damit von niemandem. Jeder weiß, dass sie wichtig ist. Keiner fühlt sich zuständig, wenn sie fehlt.
Die zweite strukturelle Ursache ist fehlende Standards. Wenn es kein einheitliches Format für Prozessbeschreibungen gibt, wenn jede Person ihre Dokumentation nach eigenem Ermessen gestaltet, entsteht ein Flickenteppich aus Formaten, Tiefen und Qualitäten der weder intern konsistent ist noch den Anforderungen eines Auditors entspricht. Standardisierung ist keine Bürokratie. Sie ist die Voraussetzung für Konsistenz.
Die dritte strukturelle Ursache ist fehlende Integration in den Arbeitsprozess. Dokumentation, die nach dem Abschluss erstellt wird, also als Nacharbeitung, ist immer schlechter als Dokumentation, die während des Prozesses entsteht. Die Motivation ist geringer, die Erinnerung ist unschärfer, und die Kapazität ist begrenzt, weil das nächste Projekt bereits wartet. Dokumentation muss Teil des Prozesses sein, nicht Anhang des Prozesses.
Die vierte strukturelle Ursache ist fehlende Aktualisierung. Dokumentation, die einmal erstellt und nie wieder angefasst wird, ist nach einem Jahr oft irrelevant. Prozesse ändern sich, Systeme werden aktualisiert, Zuständigkeiten wechseln. Eine veraltete Prozessbeschreibung ist nicht nur nutzlos, sie ist gefährlich, weil sie ein falsches Bild vermittelt und Auditoren zu falschen Schlüssen verleiten kann.
Die fünfte und wichtigste strukturelle Ursache ist fehlende Führung. Alle anderen Ursachen lassen sich durch Führung adressieren. Eine CFO-Entscheidung, dass Dokumentation Priorität hat, dass es Standards gibt, die eingehalten werden, dass Ownership klar geregelt ist und dass Aktualisierung Teil des regulären Prozesses ist, kann alle anderen Schwächen kompensieren.
Was gute Dokumentation konkret leistet
Es gibt eine Sichtweise auf Dokumentation, die in Finance-Organisationen unter Druck entsteht und die falsch ist: Dokumentation ist Aufwand der keinen direkten Mehrwert schafft.
Die richtige Sichtweise ist die entgegengesetzte.
Gute Dokumentation ist erstens ein Schutz vor dem Single Point of Knowledge
Eine Organisation in dem kritischen Wissen nur in den Köpfen einzelner Personen existiert, ist fragil. Wenn diese Personen ausfallen oder das Unternehmen verlassen, ist das Wissen weg. Dokumentation macht Wissen unabhängig von Personen. Das ist kein theoretischer Vorteil, es ist operativer Schutz.
Gute Dokumentation ist zweitens ein Beschleuniger für Einarbeitungen
Neue Mitarbeiter, neue Interim Manager, neue Auditoren: Alle brauchen Zeit, um einen Prozess zu verstehen. Gute Dokumentation reduziert diese Zeit erheblich. Was ohne Dokumentation Wochen dauert, dauert mit guter Dokumentation Tage.
Gute Dokumentation ist drittens ein Qualitätskontrollinstrument
Wer einen Prozess dokumentiert, denkt ihn durch. Dabei zeigen sich Lücken, Inkonsistenzen und Risiken, die im täglichen Durchlaufen des Prozesses unsichtbar bleiben. Dokumentation ist damit nicht nur die Beschreibung eines Prozesses, sie ist die Überprüfung seiner Qualität.
Gute Dokumentation ist viertens ein Steuerungsinstrument für den CFO
Eine vollständige, aktuelle Prozessdokumentation gibt dem CFO einen Überblick über seine Finance-Organisation den er sonst nicht hat. Nicht auf Basis von Berichten die jemand aufbereitet hat, sondern auf Basis der tatsächlichen Prozesse, Kontrollen und Verantwortlichkeiten.
Diese vier Mehrwerte zusammen ergeben ein Argument, das über Compliance hinausgeht:
Gute Dokumentation ist ein strategisches Asset einer Finance-Organisation.
Die sieben kritischen Dokumentationsbereiche
Ein CFO der seine Finance-Organisation audit-ready aufstellen will, muss sieben Dokumentationsbereiche im Blick haben die zusammen das vollständige Bild einer prüfungssicheren Organisation ergeben.
Prozessdokumentation
Die Prozessdokumentation ist die Basis. Sie beschreibt, wie die zentralen Finance-Prozesse in der Organisation ablaufen: was getan wird, wer es tut, in welcher Reihenfolge, mit welchen Systemen, und mit welchen Kontrollen an welchen Punkten.
Eine wirksame Prozessdokumentation hat eine klare Struktur die einheitlich für alle Prozesse gilt. Sie beschreibt nicht nur den Normalpfad, sondern auch Ausnahmen und wie sie behandelt werden. Und sie ist so geschrieben, dass ein sachverständiger Dritter den Prozess ohne zusätzliche Erklärungen nachvollziehen kann.
Die fünf Kernprozesse die in jeder Finance-Organisation dokumentiert sein müssen:
Einkauf und Kreditorenmanagement,
Vertrieb und Debitorenmanagement,
Anlagenbuchhaltung,
Zahlungsverkehr und
der gesamte Abschlussprozess inklusive aller Teilschritte.
Bewertungsunterlagen
Bewertungsunterlagen sind in vielen Prüfungen der kritischste Bereich. Auditoren wollen nicht nur die Zahlen sehen, sondern ihre Herleitung. Warum wurde eine Rückstellung in dieser Höhe gebildet? Auf welcher Basis wurde die Wertberichtigung für Forderungen berechnet? Wie wurde die Nutzungsdauer der aktivierten Vermögenswerte bestimmt?
Diese Fragen müssen durch Dokumentation beantwortet werden, nicht durch mündliche Erklärungen. Was mündlich erklärt wird, ist nicht reproduzierbar und nicht prüfbar. Was dokumentiert ist, ist beides.
Für jede wesentliche Bewertungsentscheidung sollte es eine Dokumentation geben die vier Elemente enthält: die Bewertungsannahmen und ihre Grundlagen, die Berechnungslogik mit nachvollziehbaren Zwischenschritten, die Genehmigung durch die zuständige Person, und einen Plausibilitätscheck, der zeigt, dass das Ergebnis mit vergleichbaren Vorperioden oder Marktwerten konsistent ist.
Interne Kontrollsystemdokumentation
Das interne Kontrollsystem, kurz IKS, ist das strukturierte Netz von Kontrollen das sicherstellt, dass die Finance-Organisation korrekt arbeitet und Fehler erkannt werden bevor sie in den Abschluss eingehen.
Auditoren prüfen nicht nur ob Kontrollen existieren, sondern ob sie nachweislich durchgeführt werden. Eine Kontrolle, die in der Dokumentation beschrieben ist aber keine Nachweise ihrer Durchführung hat, gilt aus Prüferperspektive als nicht vorhanden.
Die IKS-Dokumentation muss für jede Kontrolle festhalten, wer sie durchführt, wann sie durchgeführt wird, was geprüft wird, welches Ergebnis erwartet wird, und wie der Nachweis der Durchführung gesichert wird. Das Vier-Augen-Prinzip ist eine Kontrolle. Aber nur wenn es dokumentiert und nachweisbar ist.
Systemdokumentation
ERP-Systeme, Schnittstellen, automatisierte Buchungslogiken: Alle diese Systemkomponenten müssen dokumentiert sein. Nicht als IT-Dokumentation die nur IT-Spezialisten verstehen, sondern als Finance-relevante Dokumentation, die erklärt, wie das System die buchhalterischen Anforderungen abbildet.
Die für Auditoren relevanten Systemdokumentationen umfassen
das Rollen- und Berechtigungskonzept,
Schnittstellenübersichten, die zeigen welche Systeme wie miteinander kommunizieren,
Änderungsprotokolle, die zeigen welche Systemänderungen wann vorgenommen wurden, und
die Dokumentation automatisierter Kontrollen die das System selbst durchführt.
GoBD-Konformitätsnachweise
Die Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff, kurz GoBD, definieren verbindliche Anforderungen an die digitale Buchführung.
Die GoBD verlangen
Nachvollziehbarkeit,
Vollständigkeit,
Richtigkeit,
Zeitgerechtheit,
Unveränderbarkeit und
Verfügbarkeit.
Für jeden dieser Grundsätze muss eine Organisation nachweisen können, dass ihre digitalen Systeme und Prozesse diese Anforderungen erfüllen.
Der häufigste GoBD-Mangel in der Praxis ist die fehlende Dokumentation der Unveränderbarkeit: Wie stellt die Organisation sicher, dass gebuchte Belege nachträglich nicht geändert werden können? Und wie wird dokumentiert, wenn eine berechtigte Korrektur vorgenommen wird?
Abschlussdokumentation
Für jeden Monats- und Jahresabschluss sollte eine strukturierte Abschlussdokumentation existieren, die den gesamten Abschlussprozess nachvollziehbar macht.
Sie enthält
die Abschlusscheckliste mit Nachweis der Erledigung jedes Schritts,
die wesentlichen Buchungen und Anpassungen die in diesem Abschluss vorgenommen wurden,
die Begründungen für Buchungen die von der Norm abweichen, und
die Freigabedokumentation, die zeigt wer welchen Teil des Abschlusses genehmigt hat.
Diese Dokumentation ist nicht nur für Auditoren relevant. Sie ist das institutionelle Gedächtnis des Abschlusses. Wenn sechs Monate später eine Frage über eine Buchung aus dem Märzabschluss entsteht, ist die Abschlussdokumentation die erste Anlaufstelle.
ESG-Dokumentation
Mit der CSRD und den damit verbundenen Berichtspflichten wird ESG-Dokumentation für viele Finance-Organisationen zu einem neuen und noch unzureichend bearbeiteten Bereich.
Die Anforderung ist konzeptionell einfach und operativ anspruchsvoll: Nachhaltigkeitsinformationen müssen denselben Dokumentationsstandards entsprechen wie Finanzdaten. Das bedeutet Nachvollziehbarkeit, Vollständigkeit und Überprüfbarkeit.
CFOs die ESG-Dokumentation als Kommunikationsaufgabe verstehen, werden Probleme bekommen, wenn externe Prüfer die Datenqualität beurteilen. CFOs die ESG-Dokumentation als Finance-Aufgabe verstehen und entsprechend aufsetzen, sind besser vorbereitet.
Die drei häufigsten Fehler und was sie kosten
Fehler 1: Dokumentation als Nacharbeitung
Der häufigste Fehler in Finance-Organisationen ist, dass Dokumentation als Aufgabe betrachtet wird, die nach dem Abschluss erledigt wird. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Sie wird nie vollständig erledigt, weil das nächste Projekt bereits wartet.
Was dieser Fehler kostet, ist nicht abstrakt. Wenn Auditoren Dokumentation anfordern, die nicht existiert, entstehen Nacharbeiten unter Zeitdruck. Diese Nacharbeiten sind qualitativ schlechter als Dokumentation, die während des Prozesses erstellt wird. Sie binden Kapazität, die für die eigentliche Prüfung gebraucht wird. Und sie signalisieren dem Auditor, dass das Kontrollumfeld schwach ist, mit allen Konsequenzen für die Prüfungstiefe.
Die Lösung ist struktureller Natur:
Dokumentation muss Teil des Prozesses sein, nicht Anhang des Prozesses. Jeder Abschlussschritt wird erst als abgeschlossen betrachtet, wenn er dokumentiert ist. Das erfordert anfangs mehr Zeit pro Schritt. Es spart langfristig erheblich mehr.
Fehler 2: Dokumentation ohne Ownership
Wenn Dokumentation niemandes explizite Verantwortung ist, wird sie nicht gepflegt. Veraltete Prozessbeschreibungen sind gefährlicher als keine Prozessbeschreibungen, weil sie eine falsche Sicherheit erzeugen.
Die Lösung ist eindeutige Ownership:
Für jeden dokumentierten Prozess gibt es eine namentlich verantwortliche Person, die sicherstellt, dass die Dokumentation aktuell ist. Diese Verantwortung muss explizit vergeben werden, in Stellenbeschreibungen, in Zielvereinbarungen, und in der Kommunikation des CFOs.
Fehler 3: Dokumentation ohne Standard
Wenn jede Person Prozesse nach eigenem Ermessen dokumentiert, entsteht ein Flickenteppich, der weder konsistent noch vollständig ist. Auditoren die verschiedene Prozessbeschreibungen desselben Unternehmens lesen und fundamentale Unterschiede in Format, Tiefe und Qualität feststellen, ziehen Schlüsse über die Reife der Organisation die nicht positiv sind.
Die Lösung ist ein einheitliches Dokumentationstemplate das für alle Prozesse gilt. Das Template muss nicht komplex sein. Es muss konsistent sein.
Was einen CFO von einer reaktiven zu einer proaktiven Dokumentationskultur führt
Die meisten Finance-Organisationen haben eine reaktive Dokumentationskultur:
Es wird dokumentiert, wenn ein Auditor fragt,
wenn ein Incident passiert oder
wenn jemand kündigt und das Wissen gesichert werden muss.
Eine proaktive Dokumentationskultur funktioniert umgekehrt:
Dokumentation ist ein kontinuierlicher Prozess der unabhängig von externem Druck stattfindet, weil er als Führungsinstrument verstanden wird.
Der Übergang von reaktiv zu proaktiv ist keine Frage des Aufwands. Er ist eine Frage der Führungsentscheidung.
Und diese Entscheidung hat drei Komponenten.
Die erste Komponente ist die Kommunikation
Ein CFO der Dokumentation als strategisches Instrument kommuniziert, nicht als administrative Pflicht, verändert die Wahrnehmung im Team. Der Unterschied zwischen „Wir müssen das dokumentieren weil der Auditor das will“ und „Wir dokumentieren das weil es uns schützt und uns effizienter macht“ ist nicht semantisch. Er ist kulturell.
Die zweite Komponente ist die Messung
Was nicht gemessen wird, wird nicht gesteuert. Ein CFO, der die Dokumentationsqualität in seine regulären Reviews einbezieht, ob durch einen einfachen Status-Check oder durch einen strukturierteren Review-Prozess, macht klar, dass das Thema ernst genommen wird.
Die dritte Komponente ist die Ressourcenentscheidung
Gute Dokumentation kostet Zeit. Diese Zeit muss eingeplant sein, sie kann nicht zusätzlich zum vollen Arbeitspensum erledigt werden. Ein CFO der Dokumen-tation für wichtig hält aber keine Kapazität dafür schafft, wird keine bessere Dokumentation bekommen.
Der strukturierte Aufbau einer audit-ready Dokumentation
Für einen CFO, der seine Finance-Organisation systematisch auf gute Dokumentation umstellen will, empfiehlt sich ein strukturiertes Vorgehen in sechs Schritten.
Der erste Schritt ist die Bestandsaufnahme. Was existiert bereits? Welche Prozesse sind dokumentiert und wie gut? Welche Bereiche sind vollständig unbearbeitet? Diese Analyse muss ehrlich sein. Es geht nicht darum was theoretisch existiert, sondern was tatsächlich prüfungsreif ist.
Der zweite Schritt ist die Lückenanalyse. Wo sind die größten Lücken? Welche Prozesse sind prüfungsrelevant und nicht dokumentiert? Welche Dokumentationen existieren aber veraltet oder unvollständig sind? Diese Lückenanalyse muss nach Prüfungsrelevanz priorisiert werden, nicht alphabetisch oder nach Abteilung.
Der dritte Schritt ist die Standardisierung. Bevor Dokumentation erstellt oder überarbeitet wird, muss das einheitliche Format definiert sein. Das Template muss die wesentlichen Elemente abdecken: Titel, Version, Datum, Verantwortlicher, Systeme und Tools, Ablaufbeschreibung mit Kontrollpunkten, Ausnahmen und Belegnachweise.
Der vierte Schritt ist die Erstellung mit klaren Deadlines und namentlicher Ownership. Jede Lücke, die in Schritt zwei identifiziert wurde, bekommt eine verantwortliche Person und einen Fertigstellungstermin. Diese Zuweisungen müssen dokumentiert und verfolgt werden.
Der fünfte Schritt ist die Qualitätssicherung. Fertige Dokumentationen werden durch eine zweite Person reviewed, idealerweise jemanden der den Prozess kennt aber nicht täglich daran arbeitet. Der Test ist einfach: Kann diese Person den Prozess aus der Dokumentation allein verstehen?
Der sechste Schritt ist die Etablierung des Aktualisierungsrhythmus. Mindestens einmal jährlich, idealerweise quartalsweise, werden alle Prozessdokumentationen auf Aktualität geprüft. Nach wesentlichen Prozess- oder Systemänderungen werden die betroffenen Dokumentationen sofort aktualisiert.
Was nach der nächsten Prüfung anders sein sollte
Es gibt eine produktive Frage, die ein CFO nach jeder Jahresabschlussprüfung stellen sollte: Was hat die Prüfung über den Dokumentationsstand unserer Finance-Organisation gelernt, und was ändern wir konkret bis zur nächsten Prüfung?
Diese Frage klingt einfach. Sie wird selten wirklich beantwortet, weil nach einer Prüfung die Erleichterung über das Ende größer ist als die Bereitschaft, sich mit den Schwächen auseinanderzusetzen die sichtbar geworden sind.
Ein strukturierter Post-Audit-Review der folgenden Fragen beantwortet, ist das effektivste Instrument für kontinuierliche Verbesserung:
Welche Dokumentationsanfragen haben mehr als einen Tag gebraucht, um beantwortet zu werden?
Was war der Grund für die Verzögerung und wie wird er behoben?
Welche Findings oder Rückfragen waren auf unzureichende Dokumentation zurückzuführen?
Welche Dokumentationen wurden während der Prüfung ad hoc erstellt und wie werden sie dauerhaft verankert?
Die Antworten auf diese Fragen sind die Grundlage für einen konkreten Aktionsplan, der vor der nächsten Prüfung umgesetzt wird.
Was ich mitbringe
Ich bin Nicole Vekonj, Interim Managerin für Finance & Controlling. Ich begleite Finance-Organisationen beim Aufbau prüfungssicherer Dokumentationsstrukturen, von der Bestandsaufnahme über die Standardisierung bis zur nachhaltigen Verankerung in den Arbeitsprozessen.
Mein Ansatz beginnt nicht mit Templates. Er beginnt mit der ehrlichen Frage: Warum ist die Dokumentation nicht da, wo sie sein sollte, und was muss strukturell geändert werden damit das nachhaltig besser wird?
Eine Finance-Organisation die Auditoranfragen in fünf Minuten beantwortet, ist nicht besser dokumentiert als eine die drei Tage braucht. Sie ist besser geführt.
Wenn Ihre nächste Prüfung in weniger als sechs Monaten beginnt, ist jetzt der richtige Zeitpunkt für ein 30-minütiges Gespräch, nicht drei Wochen vor dem ersten Auditortermin.
Nicole Vekonj | Interim Managerin Finance & Controlling | zahlenkompetenz.de
