Es gibt eine Eigenschaft, die alle großen Bilanzierungsstandard-Einführungen der letzten zwanzig Jahre gemeinsam hatten. Bei IFRS 15 war es die unterschätzte Komplexität der Leistungserfüllung. Bei IFRS 16 war es die fehlende Systemintegration für Leasingverbindlichkeiten. Und bei IFRS 18 wird es die Unterschätzung der operativen Definition sein.
Das ist keine Prognose. Es ist ein Muster, das sich bei jedem neuen Standard wiederholt, weil Unternehmen die konzeptionelle Tiefe eines Standards erst dann wirklich verstehen, wenn sie versuchen, ihn operativ umzusetzen. Und weil dieser Moment fast immer später kommt als er sollte.
IFRS 18 ist ab dem Geschäftsjahr 2027 verpflichtend anzuwenden. Das klingt nach ausreichend Zeit. Es ist es nicht. Denn was zwischen heute und dem ersten Abschluss nach IFRS 18 erledigt werden muss, ist kein technisches Anpassungsprojekt. Es ist eine konzeptionelle Neuausrichtung der Art und Weise wie ein Unternehmen seine finanzielle Leistungsfähigkeit versteht, misst und kommuniziert.
Dieser Artikel richtet sich an CFOs die IFRS 18 nicht nur verstehen, sondern erfolgreich implementieren wollen. Er erklärt, was der Standard wirklich verändert, welche spezifischen Implementierungsprobleme entstehen, wie sie gelöst werden, und warum die CFO-Führung in diesem Prozess nicht delegierbar ist.
Was IFRS 18 wirklich verändert und warum es mehr ist als eine technische Anpassung
IFRS 18 ersetzt IAS 1. Das klingt nach einer regulatorischen Überarbeitung. Es ist konzeptionell weit mehr.
IAS 1 war ein Rahmenstandard der Unternehmen erhebliche Freiheit bei der Darstellung ihrer Gewinn- und Verlustrechnung ließ. Verschiedene Gliederungsformen waren zulässig. Die Abgrenzung zwischen operativen und nicht-operativen Sachverhalten war weitgehend dem Ermessen des Unternehmens überlassen. Und Management Defined Performance Measures, also unternehmensspezifische Kennzahlen wie adjusted EBIT oder bereinigtes EBITDA, konnten weitgehend frei definiert und kommuniziert werden.
Dieses Ermessen hat über die Jahre zu einer Situation geführt, in der dieselbe wirtschaftliche Realität in verschiedenen Unternehmen derselben Branche vollständig unterschiedlich dargestellt wurde. Investoren und Analysten hatten erheblichen Aufwand damit, Abschlüsse verschiedener Unternehmen vergleichbar zu machen. Auditoren hatten wenig Handhabe gegen Darstellungen, die zwar formal regelkonform, aber informationspolitisch optimiert waren. Und Regulatoren sahen zunehmend eine Lücke zwischen dem was IFRS eigentlich leisten sollte, nämlich transparente und vergleichbare Finanzberichterstattung, und dem, was in der Praxis produziert wurde.
IFRS 18 schließt diese Lücke. Nicht durch mehr Regulierung im bürokratischen Sinne, sondern durch mehr Struktur im konzeptionellen Sinne.
Die drei strukturellen Neuerungen die alles andere bedingen:
Die verpflichtenden Kategorien in der Erfolgsrechnung
IFRS 18 führt fünf verpflichtende Kategorien ein, in die alle Erträge und Aufwendungen eingeordnet werden müssen.
Die Operating Category erfasst alles, was Teil der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ist.
Die Investing Category erfasst Erträge und Aufwendungen aus Vermögenswerten, die nicht der operativen Tätigkeit dienen.
Die Financing Category erfasst finanzierungsbezogene Sachverhalte. Dazu kommen Income Taxes und Discontinued Operations als separate Kategorien.
Die Konsequenz ist fundamental:
Es gibt keine neutrale Zone mehr. Jeder Posten muss kategorisiert werden. Und die Kategorisierung muss begründet werden, konsistent über Perioden angewendet werden, und mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens nachvollziehbar übereinstimmen.
Die Management Defined Performance Measures
IFRS 18 erkennt an, dass unternehmensspezifische Kennzahlen einen Informationswert haben. Aber es verlangt erstmals vollständige Transparenz über ihre Zusammensetzung: vollständige Definition, Überleitungsrechnung zu IFRS-Kennzahlen, Erklärung warum die Kennzahl für die Steuerung relevant ist, und konsistente Anwendung über Perioden.
Das ist keine formale Anforderung. Es ist eine inhaltliche. Ein adjusted EBIT der je nach Quartal andere Bereinigungen enthält, hält dieser Anforderung nicht stand. Und eine Kennzahl, die nicht erklären kann, warum sie für die Steuerung des spezifischen Geschäftsmodells relevant ist, wird im Audit kritisch hinterfragt werden.
Die Kohärenz zwischen GuV, Cashflow und Bilanz
IFRS 18 verlangt eine strikte logische Verbindung zwischen den Kategorien der Erfolgsrechnung und der Cashflow-Darstellung. Was als operativ in der GuV klassifiziert wird, muss im operativen Cashflow erscheinen. Was als investiv klassifiziert wird, muss in den Investitionsaktivitäten erscheinen.
Das klingt selbstverständlich. Es ist es in der Praxis nicht. Viele Unternehmen haben heute Diskrepanzen zwischen ihrer GuV-Struktur und ihrer Cashflow-Darstellung, die unter IAS 1 toleriert wurden. Unter IFRS 18 müssen diese Diskrepanzen aufgelöst werden.
Die sieben häufigsten Implementierungsprobleme und wie sie gelöst werden
Die konzeptionellen Neuerungen von IFRS 18 klingen im Abstrakten handhabbar. In der operativen Implementierung entfalten sie eine Komplexität, die die meisten Projekte unterschätzen. Die folgenden sieben Probleme sind diejenigen die in Implementierungsprojekten am häufigsten auftreten und am teuersten werden, wenn sie spät erkannt werden.
Problem 1: Die Definition der operativen Tätigkeit ist schwieriger als erwartet
Das wichtigste Entscheidungsproblem in jedem IFRS-18-Projekt ist die Definition der operativen Tätigkeit. Was gehört zur gewöhnlichen Geschäftstätigkeit des Unternehmens und was nicht?
Diese Frage klingt einfach. Sie ist es nicht. Denn dieselbe Transaktion kann je nach Geschäftsmodell operativ oder nicht-operativ sein. Zinsaufwendungen aus IFRS-16-Leasingverbindlichkeiten sind operativ, wenn Leasing integraler Bestandteil des Geschäftsmodells ist, also beispielsweise bei einem Retailer der seine Ladenflächen least. Sie sind nicht-operativ, wenn Leasing nur gelegentlich vorkommt.
Wo die Probleme entstehen: Viele Unternehmen haben eine historisch gewachsene Abschlussstruktur, in der die Abgrenzung zwischen operativen und nicht-operativen Sachverhalten nie explizit definiert wurde. Sie war implizit. Controller und Accountants wussten aus Erfahrung was wohin gehört. Unter IFRS 18 muss diese implizite Logik explizit und dokumentiert werden.
Was noch schwieriger ist: Die Definition muss konsistent mit dem Geschäftsmodell, mit der Segmentberichterstattung, mit der internen Steuerungslogik und mit den MPMs sein. Diese vier Dimensionen müssen zusammenpassen. In vielen Unternehmen tun sie es heute nicht, weil sie in verschiedenen Abteilungen und unter verschiedenen Zielsetzungen entwickelt wurden.
Wie es gelöst wird:
Der erste Schritt ist eine explizite Entscheidung die auf CFO-Ebene getroffen und dokumentiert wird: Was ist die operative Tätigkeit dieses Unternehmens? Diese Entscheidung muss schriftlich sein, vom CFO verantwortet werden, und als Grundlage für alle weiteren Kategorisierungsentscheidungen dienen.
Der zweite Schritt ist ein strukturierter Review aller Abschlusspositionen gegen diese Definition. Für jeden Posten, der nicht eindeutig der operativen Tätigkeit zuzuordnen ist, muss eine begründete Entscheidung getroffen und dokumentiert werden. Diese Dokumentation ist später die Grundlage für die Auditorkommunikation.
Der dritte Schritt ist die Prüfung der Konsistenz mit Segmentberichterstattung, Steuerungslogik und MPMs. Wo Inkonsistenzen auftreten, müssen sie aufgelöst werden, was bedeutet, dass entweder die Abschlussstruktur oder die interne Steuerungslogik angepasst werden muss. Das ist in vielen Unternehmen ein Führungsgespräch, das der CFO mit dem CEO führen muss.
Problem 2: MPMs die unter IFRS 18 nicht mehr haltbar sind
Viele Unternehmen nutzen heute MPMs die unter dem neuen Standard erhebliche Probleme erzeugen werden.
Die häufigsten Probleme:
Inkonsistente Bereinigungen:
Wenn ein Unternehmen in verschiedenen Perioden verschiedene Sachverhalte aus seinem adjusted EBIT herausrechnet, ist die Kennzahl unter IFRS 18 nicht konsistent und damit nicht zulässig in der kommunizierten Form.
Fehlende Verbindung zur Steuerungslogik:
IFRS 18 verlangt, dass ein MPM erklärt warum er für die Steuerung des spezifischen Geschäftsmodells relevant ist. Viele MPMs wurden historisch für Kapitalmarktkommunikation entwickelt, nicht für interne Steuerung. Diese Diskrepanz wird sichtbar.
Unvollständige Überleitung:
Die Überleitung von einem MPM zu einer IFRS-Kennzahl muss vollständig und nachvollziehbar sein. Viele heutige Darstellungen sind das nicht.
Wo die Probleme entstehen:
MPMs wurden in vielen Unternehmen von Investor Relations, Management und Finance gemeinschaftlich entwickelt, oft über Jahre, mit dem Ziel die eigene Performance möglichst vorteilhaft darzustellen. IFRS 18 zwingt zur Transparenz über Sachverhalte die informationspolitisch bisher im Ermessen lagen.
Wie es gelöst wird:
Jeder MPM der heute kommuniziert wird, muss gegen die IFRS-18-Anforderungen geprüft werden.
Die relevanten Prüffragen sind:
Ist die Kennzahl konsistent definiert und wird sie über Perioden konsistent angewendet?
Ist die Verbindung zur Steuerungslogik des Geschäftsmodells erklärbar und dokumentierbar?
Ist die Überleitung zu IFRS-Kennzahlen vollständig?
MPMs, die diese Prüfung nicht bestehen, müssen entweder neu definiert, eingestellt oder in ihrer Kommunikation angepasst werden. Das ist ein Entscheidungsprozess der CFO, CEO und Investor Relations einbezieht und der frühzeitig geführt werden muss, nicht kurz vor dem ersten IFRS-18-Abschluss.
Problem 3: Systemlandschaft die nicht auf IFRS 18 vorbereitet ist
Die technische Umsetzung von IFRS 18 erfordert Anpassungen in ERP-Systemen, Konsolidierungssystemen und Reporting-Tools, die erheblich aufwendiger sind als viele Projekte anfangs annehmen.
Konkret müssen Kontenrahmen so strukturiert sein, dass jede Position eindeutig einer der fünf IFRS-18-Kategorien zugeordnet werden kann. Das bedeutet in vielen Fällen eine Überarbeitung des Kontenplans, weil historisch gewachsene Konten Sachverhalte zusammenfassen, die unter IFRS 18 in verschiedene Kategorien gehören.
Profitcenter- und Kostenstellenlogiken müssen mit der IFRS-18-Kategorisierung konsistent sein. Wenn ein Unternehmen operative und nicht-operative Sachverhalte nicht auf Profitcenter-Ebene trennt, ist eine automatisierte Kategorisierung nicht möglich und manuelle Aufwände entstehen in jedem Abschlussprozess.
Konsolidierungssysteme müssen die neuen Kategorien abbilden können. In SAP Group Reporting, Oracle FCCS oder Hyperion bedeutet das Mapping-Überarbeitungen, Validierungsregeln und Reporting-Templates die neu entwickelt werden müssen.
Wo die Probleme entstehen:
Viele Unternehmen erkennen erst im Projektverlauf wie tief die Systemanpassungen gehen müssen. Was als Konfigurationsaufgabe beginnt, wird zu einem Systementwicklungsprojekt, weil der bestehende Kontenrahmen die notwendige Kategorisierung nicht abbilden kann.
Hinzu kommt das Timing-Problem: ERP-Anpassungen haben lange Vorlaufzeiten. Wenn eine Kontenrahmenüberarbeitung im Frühjahr 2026 entschieden wird, ist es möglicherweise zu spät, um sie vor dem ersten IFRS-18-Abschluss vollständig zu implementieren und zu testen.
Wie es gelöst wird:
Die Systemanalyse muss früh starten, mindestens 24 Monate vor dem ersten IFRS-18-Abschluss. Sie muss von jemandem geführt werden der sowohl die fachliche IFRS-18-Logik versteht als auch die technische Systemarchitektur kennt. Das ist eine Kombination die selten in einer Person vereint ist und die externe Unterstützung rechtfertigt.
Der Implementierungsansatz sollte schrittweise sein:
Zuerst die Konzeptentscheidungen treffen, dann die Systemanforderungen ableiten, dann die Entwicklung beauftragen, dann ausgiebig testen bevor der Standard verpflichtend wird.
Problem 4: Cashflow-Darstellung die mit der neuen GuV-Struktur nicht konsistent ist
Wie bereits beschrieben verlangt IFRS 18 eine strikte Konsistenz zwischen der Kategorisierung in der GuV und der Cashflow-Darstellung. In vielen Unternehmen existiert diese Konsistenz heute nicht.
Das konkreteste Beispiel sind Zinszahlungen.
Unter IAS 7 hatten Unternehmen ein Wahlrecht, wo sie gezahlte Zinsen im Cashflow ausweisen: im operativen Bereich oder im Finanzierungsbereich. Wenn ein Unternehmen Zinszahlungen im Finanzierungsbereich des Cashflows ausgewiesen hat, aber die entsprechenden Zinsaufwendungen in der GuV als operativ kategorisiert, entsteht unter IFRS 18 eine Inkonsistenz, die aufgelöst werden muss.
Dieselbe Logik gilt für erhaltene Dividenden, Steuerzahlungen und andere Sachverhalte, die heute von verschiedenen Personen in GuV und Cashflow möglicherweise unterschiedlich klassifiziert werden.
Wo die Probleme entstehen: GuV und Cashflow wurden in vielen Unternehmen von verschiedenen Teams verantwortet, mit unterschiedlichen Systemquellen und manchmal mit unterschiedlichen Klassifizierungslogiken. Diese Silos sind unter IAS 1 praktisch nie sichtbar geworden. Unter IFRS 18 werden sie explizit sichtbar und müssen aufgelöst werden.
Wie es gelöst wird: Eine vollständige Konsistenzprüfung zwischen GuV-Struktur und Cashflow-Darstellung ist ein obligatorischer früher Schritt im IFRS-18-Projekt. Für jeden Posten, bei dem eine Inkonsistenz festgestellt wird, muss eine Entscheidung getroffen werden welche Klassifizierung die richtige ist. Diese Entscheidung hat dann Konsequenzen für beide Abschlussbestandteile.
Problem 5: Vergleichsperioden die aufwendig restated werden müssen
IFRS 18 verlangt die Darstellung von Vergleichsperioden nach den neuen Anforderungen. Das bedeutet, dass der erste IFRS-18-Abschluss zwei Perioden enthält: das neue Geschäftsjahr und das Vorjahr, beide nach IFRS-18-Logik.
Das Restatement der Vergleichsperiode ist in vielen Fällen erheblich aufwendiger als erwartet. Insbesondere wenn historische Daten in Systemen liegen, die nicht die Kategorisierungslogik von IFRS 18 unterstützen, müssen Daten manuell reklassifiziert werden.
Wo die Probleme entstehen: In Unternehmen mit komplexen Konzernstrukturen, vielen Gesellschaften oder historisch gewachsenen Systemlandschaften ist das Restatement einer vollständigen Periode ein erhebliches Projekt das eigene Ressourcen und eigene Zeitplanung erfordert.
Hinzu kommt die Prüfungsrelevanz: Die Vergleichsperiode wird vom Auditor mit derselben Sorgfalt geprüft wie das aktuelle Jahr. Das bedeutet, dass die Dokumentation der Reklassifizierungen vollständig, nachvollziehbar und belastbar sein muss.
Wie es gelöst wird: Das Restatement-Projekt muss als eigenständiges Teilprojekt geplant werden, mit eigenen Ressourcen, eigenem Zeitplan und eigener Qualitätssicherung. Es sollte nicht am Ende des Implementierungsprojekts platziert werden, sondern parallel zur Systemumsetzung laufen, weil die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Restatement oft Korrekturen in der Systemkonfiguration erfordern.
Problem 6: Auditoren die auf IFRS 18 nicht vorbereitet sind
IFRS 18 bringt neue Prüfungsrisiken die Auditoren mit besonderer Aufmerksamkeit betrachten werden. Die Kategorisierungsentscheidungen, die MPM-Definitionen und die Konsistenz zwischen GuV und Cashflow sind alle hochgradig urteilssensitiv. Das bedeutet: Auditoren werden Entscheidungen hinterfragen, alternative Klassifizierungen diskutieren, und vollständige Dokumentation verlangen.
Unternehmen, die ihre Entscheidungen nicht belastbar dokumentiert haben, werden im Audit erhebliche Zeit verlieren und möglicherweise Beanstandungen erhalten die eine Nacharbeitung des Abschlusses erfordern.
Wo die Probleme entstehen: Viele Unternehmen führen keine frühzeitige Kommunikation mit ihren Auditoren über die IFRS-18-Implementierungsansätze. Sie präsentieren dem Auditor im Rahmen der Jahresabschlussprüfung fertige Entscheidungen, statt diese im Vorfeld abzustimmen.
Wie es gelöst wird: Die Kommunikation mit dem Auditor über IFRS 18 muss früh beginnen, mindestens 18 Monate vor dem ersten Abschluss. Wesentliche Entscheidungen, insbesondere die Definition der operativen Tätigkeit und die MPM-Struktur, sollten vorab mit dem Auditor besprochen werden. Das gibt die Möglichkeit, unterschiedliche Interpretationen früh zu erkennen und zu klären statt unter dem Zeitdruck des Abschlusses.
Problem 7: Fehlende CFO-Führung im Implementierungsprojekt
Das grundlegendste Problem in IFRS-18-Implementierungsprojekten ist keines das mit Fachwissen oder Systemtechnik gelöst werden kann. Es ist ein Führungsproblem.
IFRS 18 verlangt Entscheidungen die quer über Abteilungsgrenzen gehen: Wie ist die operative Tätigkeit definiert? Welche MPMs werden wie definiert? Was wird in der Kapitalmarktkommunikation verändert? Diese Entscheidungen können nicht von einem Accounting-Team allein getroffen werden. Sie erfordern die Beteiligung von Controlling, Investor Relations, Treasury, IT und der Geschäftsleitung.
Ohne CFO-Führung, die diesen abteilungsübergreifenden Prozess steuert, entstehen Projekte in denen jede Abteilung ihre Teilaufgabe bearbeitet ohne die notwendige Konsistenz herzustellen. Das Ergebnis sind Abschlusspositionen, die in verschiedenen Systemkomponenten unterschiedlich kategorisiert sind, MPMs die mit der GuV-Struktur nicht konsistent sind, und ein Auditor der Fragen stellt für die das Unternehmen keine einheitlichen Antworten hat.
Wie es gelöst wird: Der CFO muss das IFRS-18-Projekt persönlich führen oder eine Person in seiner direkten Berichtslinie mit dieser Führungsverantwortung ausstatten. Das Projekt muss eine klare Governance haben die abteilungsübergreifende Entscheidungsprozesse definiert und den CFO als letzte Eskalationsinstanz für konzeptionelle Fragen positioniert.
Was eine erfolgreiche Implementierung konkret erfordert
Jenseits der Problemanalyse stellt sich die Frage was positiv getan werden muss um IFRS 18 erfolgreich zu implementieren. Die folgenden fünf Elemente sind die Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung.
Element 1: Früher Start mit klarer Phasierung
Der kritische Fehler in IFRS-18-Projekten ist ein zu später Start. Die Phasierung die empfohlen wird:
Phase 1 in 2025: Konzeptarbeit
Definition der operativen Tätigkeit, Review aller MPMs gegen IFRS-18-Anforderungen, Konsistenzprüfung GuV und Cashflow. Diese Phase erfordert keine Systementwicklung. Sie erfordert Denkarbeit und Entscheidungen die dokumentiert werden.
Phase 2 in 2026: Systemumsetzung
Kontenrahmenanpassungen, Konfiguration von Konsolidierungssystemen, Entwicklung neuer Reporting-Templates, Anpassung von Mapping-Logiken. Diese Phase muss ausreichend Zeit für Entwicklung und Testing haben.
Phase 3 in 2027: Parallellauf und Restatement
Das erste Halbjahr 2027 sollte für einen Parallellauf genutzt werden, in dem beide Darstellungsformen produziert werden, damit Abweichungen identifiziert und korrigiert werden können bevor der erste verpflichtende Abschluss erstellt wird.
Element 2: Funktionsübergreifendes Projektteam mit klarer Governance
IFRS 18 betrifft Accounting, Controlling, Investor Relations, Treasury, IT und die Geschäftsleitung. Ein Projekt, das nur von Accounting getrieben wird, wird scheitern,weil die notwendigen abteilungsübergreifenden Entscheidungen nicht getroffen werden können.
Das Projektteam muss alle betroffenen Funktionen einschließen. Es muss eine klare Governance haben die definiert wer welche Entscheidungen trifft, wie Konflikte zwischen Abteilungsinteressen aufgelöst werden, und wer die abschließende Entscheidungsautorität hat. Diese Autorität liegt beim CFO.
Element 3: Dokumentation die von Anfang an prüfungsorientiert ist
Alle Kategorisierungsentscheidungen, alle MPM-Definitionen, alle Konsistenzprüfungen zwischen GuV und Cashflow: Sie müssen von Anfang an in einer Form dokumentiert werden, die eine Auditorkommunikation unterstützt.
Was das konkret bedeutet: Für jede wesentliche Entscheidung gibt es ein Dokument, das die Entscheidung beschreibt, die Begründung darlegt, alternative Interpretationen benennt und erklärt warum sie abgelehnt wurden, und den Entscheidungsträger mit Datum festhält.
Diese Dokumentation ist nicht nur für Auditoren relevant. Sie ist das interne Gedächtnis des Projekts. In einem Implementierungsprojekt über mehrere Jahre mit wechselnden Teammitgliedern ist dokumentiertes Wissen überlebensnotwendig.
Element 4: Frühzeitige Investition in Systemanalyse und Prototyping
Die Systemanpassungen die IFRS 18 erfordert, sind umfangreicher als in den meisten frühen Projektplanungen angesetzt. Die Investition in eine frühzeitige und gründliche Systemanalyse zahlt sich aus, weil sie spätere Nachentwicklungen und Doppelarbeiten vermeidet.
Prototyping ist dabei ein wertvolles Instrument: Bevor ein vollständiger Kontenrahmen überarbeitet wird, kann ein Prototyp mit einer repräsentativen Auswahl von Positionen entwickelt und getestet werden. Das zeigt früh ob die konzeptionellen Entscheidungen technisch umsetzbar sind und welche unerwarteten Probleme entstehen.
Element 5: Kapitalmarktkommunikation frühzeitig planen
IFRS 18 verändert die Darstellung der Ergebnisse. Das bedeutet, dass Kennzahlen,die heute kommuniziert werden, unter IFRS 18 anders aussehen werden, manchmal deutlich anders.
Ein EBIT der heute operative und nicht-operative Sachverhalte enthält die unter IFRS 18 getrennt dargestellt werden müssen, kann nach der Kategorisierung erheblich abweichen von dem, was Investoren und Analysten heute erwarten. Diese Veränderungen müssen frühzeitig kommuniziert werden, nicht erst mit dem ersten IFRS-18-Abschluss.
Investor Relations muss in das IFRS-18-Projekt eingebunden sein und eine Kommunikationsstrategie entwickeln die Veränderungen erklärt bevor sie überraschen.
Branchenspezifische Herausforderungen die CFOs kennen müssen
IFRS 18 wirkt sich nicht auf alle Branchen gleich aus. Die folgenden branchenspezifischen Herausforderungen sind besonders häufig und besonders komplex.
Industrie und Maschinenbau
Das zentrale Problem für Industrieunternehmen ist die Behandlung von Leasingzinsen aus IFRS 16. In Industrieunternehmen die umfangreichen Produktionsanlagen, Fahrzeuge und IT-Equipment leasen, entstehen erhebliche Zinskomponenten aus IFRS-16-Verbindlichkeiten.
Die Frage unter IFRS 18 ist: Sind diese Zinsen operativ oder finanzierungsbezogen? Die Antwort hängt davon ab, ob das Leasing integral zu den operativen Prozessen des Unternehmens ist. Für viele Industrieunternehmen ist das der Fall, was bedeutet, dass diese Zinsen in der Operating Category erscheinen müssen.
Das verändert EBIT und EBITDA-Darstellungen erheblich und muss frühzeitig in der Kapitalmarktkommunikation adressiert werden.
Finanzdienstleister und Leasing-Gesellschaften
Für Finanzdienstleister und Leasing-Gesellschaften ist die Abgrenzung zwischen operativer und Investingaktivität besonders herausfordernd, weil das Kerngeschäft dieser Unternehmen in der Verwaltung von Finanzanlagen besteht.
Was für ein produzierendes Unternehmen eindeutig investiv ist, nämlich Erträge aus Beteiligungen oder Zinsen aus ausgereichten Krediten, kann für ein Finanzdienstleistungsunternehmen operativ sein. Die Kategorisierungsentscheidungen müssen das Geschäftsmodell präzise reflektieren und sind für Auditoren hochgradig urteilssensitiv.
Konzerne mit segmentierter Berichterstattung
Für Konzerne, die nach IFRS 8 Segmentberichterstattung erstellen, entsteht eine zusätzliche Konsistenzanforderung. Die Kategorisierungen in IFRS 18 müssen mit der internen Berichterstattungsstruktur, die der Segmentberichterstattung zugrunde liegt, konsistent sein.
In vielen Konzernen werden Segmente nach einer anderen Logik geführt als der IFRS-Abschluss strukturiert ist. Unter IAS 1 war das handhabbar, weil die GuV-Struktur flexibel war. Unter IFRS 18 entsteht ein expliziter Abgleichsbedarf der in vielen Konzernen umfangreiche interne Diskussionen auslösen wird.
Dienstleistungsunternehmen mit komplexen Aufwandsstrukturen
Dienstleistungsunternehmen, insbesondere Beratungsunternehmen, Technologieunternehmen und professionelle Dienstleister, haben häufig Aufwandsstrukturen, die keine eindeutige Abgrenzung zwischen operativen und nicht-operativen Sachverhalten haben.
Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen, Restrukturierungskosten, Aufwendungen für strategische Initiativen: Die Kategorisierung dieser Posten erfordert Entscheidungen, die nicht aus dem Standard allein ableitbar sind, sondern das Verständnis des spezifischen Geschäftsmodells erfordern.
Was der CFO persönlich tun muss
Es gibt eine Versuchung, die in IFRS-Projekten regelmäßig auftritt: Das Thema vollständig an das Group Accounting oder an externe Berater zu delegieren.
Diese Strategie funktioniert bei IFRS 18 nicht.
Nicht weil Group Accounting oder Berater inkompetent wären, sondern weil die wesentlichen Entscheidungen in IFRS-18-Projekten konzeptioneller und strategischer Natur sind, nicht nur technischer. Sie betreffen, wie das Unternehmen seine operative Tätigkeit definiert und kommuniziert. Sie betreffen welche Kennzahlen in der Kapitalmarktkommunikation zentral sein werden. Sie betreffen wie interne Steuerungslogik und externe Berichterstattung zusammenpassen.
Diese Fragen liegen in der CFO-Verantwortung. Sie können nicht vollständig delegiert werden.
Was der CFO konkret tun muss:
Die Entscheidung über die Definition der operativen Tätigkeit muss er persönlich treffen und verantworten. Diese Entscheidung hat Konsequenzen für alle anderen Kategorisierungsentscheidungen im Projekt. Sie ist die konzeptionelle Grundlage des gesamten Abschlusses.
Die Kommunikation über IFRS-18-Auswirkungen mit dem Aufsichtsrat oder Board muss vom CFO geführt werden. IFRS 18 kann die Darstellung wesentlicher Kennzahlen verändern. Das ist eine Information, die der Aufsichtsrat frühzeitig haben muss.
Die Entscheidungen über Veränderungen in der MPM-Struktur müssen auf CFO-Ebene getroffen werden, weil sie direkte Auswirkungen auf die Kapitalmarktkommunikation haben.
Und die Eskalation von Konflikten zwischen Abteilungsinteressen, die in jedem IFRS-18-Projekt entstehen, muss auf CFO-Ebene aufgelöst werden.
Was ich mitbringe
Ich bin Nicole Vekonj, Interim Managerin Finance & Controlling. Ich begleite Unternehmen bei der Implementierung von IFRS 18, von der konzeptionellen Definition der operativen Tätigkeit über die Systemumsetzung in SAP und Oracle bis zur Vorbereitung der Auditorkommunikation.
Meine Erfahrung mit IFRS-Implementierungsprojekten zeigt mir immer wieder denselben Zusammenhang: Projekte die früh beginnen, klare Konzeptentscheidungen treffen und diese sauber dokumentieren, sind bei Go-Live stabil. Projekte, die zu spät beginnen, Konzeptentscheidungen auf die Systemphase verschieben und die Auditorkommunikation vernachlässigen, sind es nicht.
Wenn Sie als CFO wissen wollen, wo Ihr Unternehmen in der IFRS-18-Vorbereitung steht, was die kritischen nächsten Schritte sind, und welche Entscheidungen Sie jetzt treffen müssen um 2027 nicht unter Druck zu stehen: Lassen Sie uns 30 Minuten sprechen.
Nicole Vekonj | Interim Managerin Finance & Controlling | zahlenkompetenz.de
